Методы определения потребностей персонала. Качественная и количественная потребность в персонале. Описание рабочего места Взаимосвязь качественной и количественной потребности в персонале

Качественная

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Рекомендуется вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.

Количественная потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.

Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Основной из них: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется трудоемкостью процесса.

Численность рабочих =

где Т н - время, необходимое для выполнения заданной программы;

Ф t - нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника;

Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную

Метод расчета по нормам обслуживания («агрегат-метод»), показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Методы расчета потребности в персонале.

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.

Для расчета потребности в персонале используют:

Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

Метод расчета по нормам обслуживания;

Метод экспертных оценок;

Метод экстраполяции;

Компьютерная модель планирования персонала.

Фотография рабочего места.

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Например: на швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалифицированных разрядов. Необходимо будет сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение (время, за которое она сошьет 1 куртку = 20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-ми часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве. (20 час.*600 курток) : (8раб.час*22 раб.дня) = 68 швей

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Кто занимается набором персонала

В крупных организациях набор персоналаосуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.

В управлении персоналом рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов прошлого века. Следуя нашим рекомендациям, вы сможет определить качественную и количественную потребность вашего предприятия в персонале на заданный период времени.

В существующих там подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый - предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически - это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Маркетинг персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле, определяя его как особую функцию службы управления персоналом, направленную на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т. п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала как вида управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов (см. схему. ). Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана маркетинга персонала и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов (табл. 1 ). Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. Учет внешней среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности. Под внутренними подразумевают факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Полный и точный учет всех внешних и внутренних факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала.

Основными направлениями маркетинга персонала являются:

• разработка требований к персоналу;
• определение потребности в персонале;
• расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
• выбор путей покрытия потребности в персонале.

Таблица 1. Факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Разработка требований к персоналу заключается в формировании представлений о качественных характеристиках персонала (способностях, мотивациях, квалификации) и осуществляется на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.

В этой статье мы подробнее остановимся на вопросах определения потребности в персонале - одном из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющем установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественную и количественную потребность в персонале рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность , т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается на основе:

• профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
• требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных и рабочих инструкциях, описаниях рабочих мест;
• штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей и рабочих мест;
• документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

• система целей как основа организационной структуры управления;
• общая организационная структура, а также организационные структуры подразделений;
• штатное расписание;
• должностные инструкции и описания рабочих мест.

Для определения общей потребности в персонале суммируется количественная потребность по отдельным качественным критериям. Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Выделяют несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса

Данные о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета используют следующую типовую зависимость:

,

где Т н - время, необходимое для выполнения заданной программы; Ф t - нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника; Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в нашем случае равен 1,1).

В свою очередь,

,

где n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; Nі - количество изделий i -й номенклатурной позиции; Ті - время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i -й номенклатурной позиции; Т н.пр і - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i -й номенклатурной позиции; Kв - коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе - уровень производительности, уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле:

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

В ходе расчетов используют такой показатель, как нормативный (полезный) фонд рабочего времени, разрабатываемый Министерством труда и социальной политики Украины. В случае, когда режим работы на предприятии отличается от разработанного министерством, предприятие самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного работника. Структура баланса и пример его расчета приведены в табл. 2 . Как рассчитать численность работников по рассматриваемому методу, показано в табл. 3 .

Таблица 2. Баланс рабочего времени одного работника

Таблица 3. Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса

Разновидностью рассматриваемого метода является метод определения численности административно-управленческого персонала Ча с использованием формулы Розенкранца в общем виде:

,

где n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год); ti - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i -гo организационно-управленческого вида работ; Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; tр - время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах; Кн.р.в - коэффициент необходимого распределения времени; Кф.р.в - коэффициент фактического распределения времени.

Коэффициент необходимого распределения времени Кн.р.в рассчитывают следующим образом:

Кн.р.в = Кд.р х Ко х Кп,

где Кд.р - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса ∑ miti (как правило, находится в пределах 1,2…1,4); Ко - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (устанавливается на уровне 1,12); Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени Кф.р.в определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как ∑ miti .

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая зависит от загрузки данного подразделения.

Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид:

,

так как величины t р и Кф.р.в в этом случае неизвестны.

Приведем пример расчета численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца на основании следующих исходных данных.

Количество действий по выполнению работ:

• А - 500
• Б - 3000
• В - 300

Время, необходимое для выполнения действий по каждой работе, ч:

• А - 1
• Б - 0,5
• В - 3

Месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно контракту, ч - 170
Коэффициент затрат времени на дополнительные работы - 1,3
Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников - 1,12
Коэффициент пересчета явочной численности в списочную - 1,1
Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, ч - 200
Фактическая численность подразделения, чел. - 30

Суммарное время выполнения организационно-управленческих работ:

(500 х 1) + (3000 х 0,5) + (300 х 3) = 2900.

Коэффициент необходимого распределения времени:

Кн.р.в = 1,3 х 1,12 х 1,1 = 1,6.

Коэффициент фактического распределения времени:

Необходимую численность подразделения рассчитывают по полной формуле Розенкранца:

Как указано в исходных данных, фактическая численность подразделения равна 30 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал излишек (1 чел.) фактического количества сотрудников.

Метод расчета по нормам обслуживания

Численность рабочих Чр по нормам обслуживания рассчитывают по формуле:

Нормы обслуживания определяют по формуле:

где Ф t - нормативный (полезный) фонд рабочего времени работника за день (смену); n - количество видов работ по обслуживанию объекта; t ед i - время, необходимое для выполнения единицы объема i -го вида работ; n р і - число единиц объема i -го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, на единицу производственной площади); Т д - время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t ед i .

Время выполнения операции для таких работ, ч:

Количество операций за смену:

Количество агрегатов - 8
Коэффициент загрузки - 1,5
Нормативный (полезный) фонд времени одного рабочего за смену, ч - 7,0
Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата, ч - 1,4

Сначала определяют нормы обслуживания:

Отсюда численность рабочих:

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности

Этот метод применяют в случае использования метода расчета по нормам обслуживания, так как и необходимое количество работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяют по формуле:

Нормативы численности рассчитывают следующим образом:

Для определения потребности организации в персонале нужно выяснить, под влиянием каких факторов она формируется. Поскольку предприятие является открытой социальной системой, его потребности в персонале обусловлены стратегией его развития, на которую влияет множество как внутренних, так и внешних факторов.

Внутриорганизационные факторы - это, прежде всего, цели организации, для реализации которых требуется персонал. При четко определенной цели значительно легче определить потребность в персонале, поскольку потребности не изменяются в течение долгого периода. И наоборот, при изменении целей - переход на выпуск новой продукции, на новые технологии - потребность в количественном и качественном персонале меняется. Одним из направлений изменений потребности организации в персонале являются:

Внутриорганизационная динамика рабочей силы;

Увольнении по собственному желанию;

Выход на пенсию;

Декретные отпуска и т.

Службы управления персоналом должны отслеживать эту динамику и прогнозировать изменения.

Внешние факторы. Среди большого их количества существует несколько наиболее важных, которые непосредственно влияют на состояние рынка труда - источника рабочей силы для большинства предприятий: темпы роста и уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора экономики за счет другого), развитие техники и технологий, политические изменения, конкуренция и состояние рынка сбыта.

Отслеживание и знания динамики факторов, влияющих на потребности в персонале является основой ее планирования. В каждый данный момент предприятие должно решать вопрос: в каком подразделении, которое общее количество работников и какой квалификации нужно иметь для обеспечения процесса производства. После чего определяется потребность в рабочей силе.

Для определения количественного состава персонала пользуются различными методами - от простого метода сравнения в более сложных компьютерных моделей.

Наем работников осуществляется на основе штатного расписания. Основными методами прогнозирования потребности в рабочей силе являются: эконометрический, с помощью которого потребность в персонале выводится из предполагаемых уровней конечного спроса на товары и услуги на определенный год в будущем.

Экстраполяция - наиболее простой метод, который часто используется, суть которого заключается в переносе прошлых тенденций, изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуры на будущее. Положительной стороной является то, что он доступен. Отрицательная сторона - невозможность учесть изменения развития организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организации со стабильной структурой и стабильным внешней средой. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, при котором учитываются изменения в соотношении факторов, определяющих численность работников, повышение производительности труда, изменения цен и тому подобное.

Метод экспертных оценок - это метод, основанный на использовании мнения специалистов для определения потребностей в персонале. Этими специалистами являются руководители подразделений. Отдел управления персоналом занимается сбором и обработкой оценок. В зависимости от размеров организации и количества линейных руководителей проводят групповое обсуждение или письменный обзор (каждому работнику предлагается ответить на ряд вопросов, подготовленных службой персонала). Преимущество этого метода - в привлечении линейных руководителей с их опытом, знаниями, что позволяет более точно определить потребность в количественном и качественном измерении.

Метод трудовых балансов - метод, который отслеживает движение рабочей силы, использования фонда времени и основывается на взаимосвязи ресурсов, которые нужны организации в рамках планового периода.

Нормативный метод - способ применения системы нормативов, которые определяют количество работников в функциональном разрезе, затраты на производство единицы продукции (рабочее время, фонд заработной платы).

С нормами труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, количества. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда.

Более точные расчеты численности нужно проводить отдельно по категориям персонала рабочих, исходя из трудоемкости продукции, то есть норм затрат времени, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм.

С помощью норм численности определяется количество работников, необходимых для обслуживания оборудования, рабочих мест, затраты труда по профессиям, специальностям, группам работ.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельный и как вспомогательный к балансовой.

Для определения потребностей в специалистах на срок до 5 лет используется штатно-номенклатурный метод, основанный на показателях развития предприятия, структура и штаты, а также номенклатура должностей, которые должны занимать специалисты с высшим и средне-специальным образованием. Названия должностей и уровень образования в номенклатуре указываются в соответствии с Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, а названия специальностей - в соответствии с действующим перечнем специальностей.

Для определения потребностей в специалистах на перспективу при отсутствии конкретных плановых показателей применяют метод расчета коэффициента насыщенности, который определяется отношением количества специалистов на I тыс. Работников или на объем производства и может применяться при определении потребностей в специалистах как для предприятия в целом, так и отдельных его подразделений.

Расчет производится по формуле:

П (потребность) = гп - кп, (5.1)

где гп - среднесписочная численность работников;

кп - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Важную группу методов планирования составляют математически-экономические, которые сводятся к оптимизации расчетов на основе разного рода моделей, к которым относятся корреляционные, отражающие взаимосвязь двух переменных величин.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определить их оптимальные величины во взаимосвязи. Это помогает по заданному критерию выбрать оптимальный вариант развития объекта управления, направления размещения работников, который позволит эффективно обслуживать рабочие места и сделать это при минимальных затратах.

Компьютерные модели - это набор математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, нормативов, экспертных оценок и информацию об изменении факторов, влияющих на количественный и качественный состав персонала. Модели предоставляют возможность иметь наиболее точный прогноз потребностей в рабочей силе.

Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

Обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);

Анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

Определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;

Расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;

Сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;

Планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.

Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью:

Время, необходимое для выполнения

Численность = производственной программы (Т Н ) ´ Коэффициент пересчета явочной

Рабочих Полезный фонд времени 1 рабочего (Т ПОЛ) численности в списочную

В свою очередь,

где п — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; N i — количество изделий i-й номенклатурной позиции; Т i — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i- й номенклатурной позиции; Т н.пр. i — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й позиции; К B — коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени).

КВ = Время изготовления единицы продукции по технологии

Фактическое время изготовления единицы продукции

Количество рабочих мест может быть определено дифференцирование по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале. Пример расчета численности работников по рассматриваемому методу показан в табл. 5.8.

Таблица 5.8

Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса

Полезный фонд времени одного работника (Т^) и коэффициент пересчета явочной численности в списочную определяются из баланса рабочего времени одного работника.

Структура баланса приведена в табл. 5.9.

Таблица 5.9

Баланс рабочего времени одного работника

В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид:

где Ч — численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.; n — количество видов управленческих функций, определяющих загрузку данной категории специалистов; m i — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го вида управленческих функций за установленный промежуток времени (например, за год); t. — время, необходимое для выполнения единицы т в рамках i-го вида управленческих функций; Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; К нрв — коэффициент необходимого распределения времени; К фрв — коэффициент фактического распределения времени; t Р — время на различные функции, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (К нрв) рассчитывается следующим образом:

где К ДР — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные функции, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (); как правило, находится в пределах 1,2 < К ДР < 1,4; К О — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; К П — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (К ФРВ) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого - либо подразделения ко времени, рассчитанному как .

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.

Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчетах ей следует придать такой вид:

так как величины t Р и К ФРВ в этом случае неизвестны.

Пример расчета численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца приведен ниже на основании исходных данных, указанных в табл. 5.10.

Суммарное время выполнения управленческих функций определяется как:

(500 . 1) + (3000 . 0,5) + (300 . 3) =2900.

Коэффициент необходимого распределения времени:

К НРВ = 1,3 × 1,12 × 1,1 = 1,6.

Коэффициент фактического распределения времени:

Расчет необходимой численности подразделения ведется по формуле Розенкранца следующим образом:

Таблица 5.10

Исходные данные для расчета необходимой численности

управленческого персонала

Продолжение табл.5.10

Как указано в исходных данных (табл. 5.10), фактическая численность подразделения равна 30 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал некоторый излишек (» I чел.) фактического количества сотрудников.

Метод расчета по нормам обслуживания.

В зарубежной литературе принято название «агрегат-метод», показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Количество рабочих-повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:

Число агрегатов ´Коэффициент звгрузки Коэффициент пересчета

Ч = _____________________________________ явочной численности в (5.5)

Норма обслуживания списочную

В свою очередь, нормы обслуживания определяются по формуле:

где п — количество видов работ по обслуживанию объекта; t ед i — время, необходимое для выполнения единицы объема г-го вида работ; п — число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единицу производственной площади); Т пол — полезный фонд времени работника за день (смену); Т д — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t ед i

Расчет численности персонала с использованием норм обслуживания ведется по исходным данным, указанным в табл. 5.11.

Таблица 5.11

Исходные данные для расчета численности персонала по обслуживанию комплекса агрегатов

На первом шаге определяется норма обслуживания:

Отсюда численность персонала:

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.

Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяется по формуле

Необходимое число Коэффициент пересчета

(число рабочих мест) в списочную

Нормативы численности определяются следующим образом:

Объем работы

НЧ = ___________________ (5.8)

Норма обслуживания

Применяемый в расчетах по всем методам определения численности коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового промежутка времени из-за болезни; очередного или дополнительного отпуска; учебного отпуска; прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно определить исходя из баланса рабочего времени одного работника для планового календарного промежутка времени через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные: объемы производства за прошедший год; трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Общая формула выглядит следующим образом:

где Т Р — трудоемкость работ; a — постоянная величина; b — коэффициент регрессии; х - влияющий фактор.

Следует отметить, что математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в учебной и научной литературе по статистике, поэтому в данном учебнике он не приводится.

Прогнозирование потребности в персонале должно осуществляться в тесном контакте со службами, непосредственно решающими вопросы прогнозирования развития организации. К таким службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, развития систем управления и т.п.

Планирование и анализ показателей по труду

При переходе от административно-командной системы к рыночной экономике кардинально меняется вся система планирования деятельности организаций, и прежде всего это относится к планированию трудовых показателей. Именно здесь затратная экономика оставила самое тяжелое наследство: численность персонала, удельные издержки на персонал в отечественных организациях в несколько раз превышают показатели, характеризующие аналогичные организации развитых стран.

В условиях централизованного планирования проблемы излишней численности персонала, завышенных издержек на его содержание не беспокоили руководителей организаций. Более того, излишняя численность персонала, особенно управленцев и вспомогательных рабочих, оплачиваемых на основе повременной системы, давала возможность получать от министерств и ведомств соответствующие фонды на заработную плату, гарантировала им экономию по заработной плате, премии и вознаграждения.

Таким образом, организации-монополисты в условиях закрытости внутреннего рынка и отсутствия конкуренции могли позволить себе выпускать продукцию с завышенными издержками. Величина общественно необходимых затрат на производство товаров и услуг приравнивалась к фактически сложившимся затратам. Нерентабельные организации получали дотации из бюджета государства. И все это закладывалось в систему централизованного планирования, в фонды и нормативы, которые спускались в директивном порядке организациям.

Рынок принципиально меняет всю обстановку с планированием, выдвигает новые, весьма жесткие требования. Меняются прежде всего цели и задачи планирования. Раньше планирование рассматривалось организациями как средство «выколачивания» фондов от министерств и ведомств. Руководители организаций старались заложить в планы как можно больше резервов, завышали численность персонала, фонды заработной платы. Министерства и ведомства пытались умерить аппетиты организаций с помощью инструкций, лимитов, нормативов. В общем происходило как бы перетягивание каната между организациями и министерствами и ведомствами. Искусство планирования заключалось с позиции организаций в умении прятать резервы, а с позиций работников министерств и ведомств — в умении раскрывать подобные ухищрения.

Теперь организации получили полную самостоятельность, а вместе с ней пришла и ответственность за планирование своей деятельности. «Директивы» и руководящие указания дают уже не министерства и ведомства, а рынок и конкуренция. Само планирование в этих условиях из средства сокрытия резервов, выбивания завышенных фондов и лимитов превращается в инструмент поиска резервов для улучшения деятельности организаций, повышения их конкурентоспособности и выживаемости в жестких условиях рынка. Меняется и система показателей, с помощью которых планировался труд.

Раньше министерства и ведомства устанавливали организациям в качестве основных показателей: численность персонала, темпы роста производительности труда, уровень выполнения норм, фонд заработной платы, величину средней заработной платы, систему окладов и тарифных ставок; В условиях конкуренции меняется роль и место этих показателей в планировании, выдвигаются новые показатели. Для рынка не имеет особого значения, какой сложился в организации фонд заработной платы или какой была средняя зарплата. Важен теперь другой показатель: сколько было затрачено труда на производство единицы изделий. Причем сравнивать этот показатель придется с величиной, достигнутой конкурентами. Таким образом, на первый план выходят теперь уже не численность персонала, не фонд заработной платы и не средняя зарплата и др., а величина расходов на персонал, отнесенная к единице изделия.

Расходы на персонал — это общепризнанный для стран рыночной экономики интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: затраты на заработную плату (нормативный фонд оплаты, поощрительный фонд, резервный фонд); выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы (пенсионный фонд, фонд занятости, дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т.п.), на содержание социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных акций. При этом расходы на заработную плату, или, как их еще называют в зарубежной практике, базовые расходы, составляют обычно менее половины общей величины расходов на персонал.

В качестве примера можно привести структуру расходов на персонал одной из крупных компаний Германии. Если принять базовые расходы (выплаты по заработной плате) за 100%, то выплаты работодателей по различным видам социального страхования, предусмотренным законом и тарифными соглашениями, здесь составили 59% по отношению к базовым расходам, а так называемые -добровольные социальные затраты предприятия — 50%. Таким Образом, дополнительные расходы на содержание персонала составили 109% по отношению к расходам на заработную плату. В свою очередь, добровольные социальные расходы на этом предприятии складываются следующим образом: 51,8% из них расходуются на обеспечение по старости; 25,5% — на различного рода денежные пособия; 9% — на содержание социальных служб; 11% — на обучение и повышение квалификации персонала; 2,7% — прочие расходы.

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной. В зарубежной практике в годовых отчетах организаций в обязательном порядке публикуются сведения о численности и структуре персонала, о затратах на заработную плату, расходах на обеспечение по старости, отчислениях на социальные нужды, видах добровольных услуг социального характера и размерах расходов на их осуществление, об участии рабочих и служащих в прибылях организации.

Для того чтобы организациям было легче сопоставить свои расходы на персонал с расходами конкурентов, в Германии, например, «Немецкое общество управления персоналом» с участием представителей различных фирм разработало рекомендации, которые предусматривают единообразие в содержании и методике представления сведений о расходах на персонал.

Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает еще и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила. По расчетам экономистов Германии, где установился высокий уровень заработной платы, расходы на персонал в расчете на год на одного работополучателя эквивалентны стоимости трех новых легковых автомобилей среднего класса. К тому же приходится учитывать и влияние изменений в численности персонала на величину побочных расходов: на обеспечение работополучателей спецодеждой, на организацию и оснащение дополнительных рабочих мест, на оборудование и отопление служебных помещений и т.п.

В нашей стране в условиях рынка и конкуренции также должна создаваться соответствующая система показателей по труду, Опирающаяся на зарубежный опыт и учитывающая особенности переходного периода в отечественной экономике. Подобная система показателей должна быть гласной и единообразной для всех организаций-конкурентов, регулярно публиковаться в официальных источниках. Это позволит организациям осуществлять анализ и планирование своей деятельности на научной основе, на базе широкой и достоверной информации о конкурентах. Методика расчетов и представления показателей по труду должны устанавливаться Минтруда РФ совместно с соответствующими отраслевыми министерствами и ведомствами.

Примерный перечень показателей по труду, необходимых организациям для анализа и планирования, а также оценки своей конкурентоспособности приводится в табл. 5.12. В таблице дан тот минимальный набор показателей, с помощью которых организации смогут проводить анализ и сопоставлять результаты своей деятельности с конкурентами, закладывать в основу планирования такие показатели, которые обеспечивали бы им необходимый уровень конкурентоспособности.

Карта организации дает возможность установить прямые связи с родственными организациями, получить в случае необходимости дополнительные сведения, определить взаимовыгодные условия сотрудничества в условиях рынка. Общеэкономические показатели позволят организациям оценить уровень своей конкурентоспособности, сопоставить свои масштабы производства, свои финансовые возможности, уровень социального развития с родственными организациями-конкурентами. Кадровые показатели дают возможность оценить рациональность профессиональной структуры кадров, правильность расстановки персонала. Средний возраст работающих позволяет судить о потенциале трудового коллектива. В Японии, например, этот показатель обязателен в отчетах о деятельности всех фирм.

Новыми для отечественных организаций являются показатели расходов на персонал. Анализ величины этих расходов, их удельного веса в общих издержках производства дает возможность оценить эффективность использования трудовых ресурсов. Структура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации заработной платы, структуре доходов работающих, степени социальной защищенности персонала.

Таблица 5.12

Система показателей по труду, необходимая организациям для анализа и планирования

Продолжение табл. 5.12.

Особого внимания к себе требуют показатели, характеризующие условия труда. Неблагополучное положение с условиями труда, сложившееся в отечественных организациях еще до проведения реформ, резко обострилось и ухудшилось при переходе к рынку. Для того чтобы выжить в условиях рынка и конкуренции, организации стали экономить на всем возможном, прежде всего на охране и условиях труда. Все это наносит большой урон здоровью работающих.

В этих условиях планирование производительности труда и численности персонала становится необходимым инструмент том поиска путей снижения расходов на персонал. Основной целью планирования производительности труда и численности персонала является теперь поиск резервов, использование которых позволило бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами, и обеспечивал тем самым возможность выживания в условиях рынка.

При этом меняются как методики, нормативная база, так и последовательность расчетов по планированию производительности труда и численности персонала. За точку отсчета при планировании производительности труда и численности работающих необходимо принимать удельные расходы на персонал. Если в организации расходы на персонал, отнесенные к единице про-дукции, превышают общественно необходимые, сложившиеся в результате конкуренции, то деятельность такой организации становится нецелесообразной. В качестве нормативной базы при расчетах необходимо использовать показатели, достигнутые аналогичными организациями-конкурентами. При планировании показателей по труду следует исходить из предельно допустимых расходов на заработную плату и соответствующих удельных расходов на персонал, а затем уже определять необходимый уровень производительности труда и допустимую численность персонала. Вопросы планирования производительности труда подробно рассмотрены в параграфе 5.6.

При планировании расходов на оплату труда следует предоставить подразделениям полную самостоятельность в формировании и использовании средств на оплату труда, возможность самим определять необходимую численность персонала, самостоятельно распределять заработанные средства, неся за все это ответственность. При этом система формирования фондов оплаты труда должна быть взаимоувязана на всех уровнях управления производством и исключать возможность перерасхода единого фонда оплаты труда организации. Отсутствие такой связи ведет к разбалансированности всей системы формирования фондов оплаты труда. В этих условиях организация не сможет расплатиться со всеми подразделениями из единого фонда оплаты труда. Вместе с тем система формирования фондов оплаты труда должна быть увязана с системой учета движения предметов труда в производстве, с выпуском конечной продукции и не допускать различного рода приписок и искажений в оплате труда.

Проектируемая система должна также исключать возможности проявления группового эгоизма низового звена управления по отношению к более высокому звену, т. е. интересы коллектива подразделения должны быть выше интересов отдельных бригад, а интересы организации должны, в свою очередь, иметь приоритет по отношению к интересам отдельных подразделений.

В этих условиях фонды оплаты труда подразделений следует рассчитывать на основе стабильных, но в то же время динамичных нормативов. С одной стороны, норматив формирования фондов оплаты труда должен быть стабильным, чтобы гарантировать подразделению получение заработанных средств при выполнении плановых показателей, а с другой — он должен быть динамичным, учитывать изменения, происходящие в условиях работы, и прежде всего структурные сдвиги в номенклатуре выпускаемой продукции, снижение трудоемкости.

Нормативы формирования фондов оплаты труда должны быть дифференцированными для разных подразделений и учитывать различия в условиях их работы, прежде всего структуру заработной платы — соотношение сдельной и повременной оплаты, а также различный запланированный рост объемов производства, разные задания по снижению трудоемкости. Применение единого для всех подразделений норматива формирования фондов оплаты труда (ФОТ) может привести либо к его необоснованному росту в одних подразделениях, либо к нехватке средств на выплату заработной платы всем категориям работающих в других.

Наиболее полно изложенным выше требованиям отвечает так называемый приростный норматив, разработанный учеными Государственного университета управления (автор М.А. Дьяченко). При расчете приростного норматива выделяются условно-постоянная часть заработной платы коллектива (оплата труда повременных рабочих, руководителей, специалистов и других служащих) и переменная часть (заработная плата рабочих-сдельщиков). При этом весь прирост рассчитывается только на переменную часть.

Формула приростного норматива выглядит следующим образом:

где У ПБ i — удельный вес переменной части заработной платы в общем фонде (в базовом периоде); К vi — коэффициент, учитывающий рост объема производства; К ci — коэффициент, учитывающий структурные сдвиги в выпускаемой продукции; К ti — коэффициент, учитывающий планируемое снижение трудоемкости продукции.

Обязательным требованием к системе планирования фонда заработной платы является обеспечение гибкости этой системы, наличие четкой обратной связи между располагаемым фондом оплаты труда в целом по организации и величиной фондов оплаты, начисляемых подразделениям. Так, если всем подразделениям установить стабильные нормативы формирования фондов оплаты независимо от величины фонда оплаты труда организации, то в случае невыполнения организацией установленных обязательств эти нормативы теряют свой смысл, так как не окажется достаточных средств, чтобы расплатиться по ним с подразделениями.

Для того чтобы обеспечить взаимную увязку величины фондов оплаты труда подразделений с единым фондом оплаты труда (ЕФОТ) организации и не допустить его перерасхода, целесообразно разделить фонды оплаты подразделений на две части: нормативную часть фонда оплаты труда, рассчитываемую с помощью приростного норматива, и поощрительный фонд оплаты труда, величина которого будет зависеть как от вклада коллектива данного подразделения в конечные результаты работы организации в целом, так и от величины единого фонда оплаты труда.

С учетом всего сказанного порядок планирования фондов оплаты труда в организации можно схематично представить с помощью рис. 5.7. Как видно из рисунка, формирование фондов оплаты идет одновременно в двух направлениях — сверху и снизу. В первом случае составляется смета расходов ЕФОТ организации, выделяются необходимые средства на поощрение по итогам года, на оказание единовременной помощи и другие нужды и дополнительные льготы, закладывается резерв предприятия и определяется размер средств, которые можно израсходовать на текущие выплаты коллективам подразделений предприятия. Во втором — происходит расчет средств, потребных на нормативную оплату труда всех подразделений предприятия. Разница между размерами средств, выделенных на текущие выплаты, и суммой нормативных ФОТ подразделений составляет поощрительный фонд организации.

Такой порядок формирования фондов оплаты следует установить и на уровне подразделений. В этом случае ФОТ коллектива подразделения будет складываться также из двух частей — нормативной и поощрительной. Наконец, принцип выплаты нормативного заработка будет осуществлен и для первичных трудовых коллективов — бригад. Таким образом, принцип разделения общего заработка на его нормативную и поощрительную части будет универсальным и проходить через все уровни управления производством.

Такая система формирования фондов оплаты труда позволяет более тесно увязать интересы подразделений на разных уровнях управления производством; в то же время исключается возможность перерасхода средств в целом по организации, закладывается гибкая прямая и обратная связь между фондами оплаты организации и фондами оплаты подразделений, первичных трудовых коллективов.

Каждый коллектив подразделения при этом становится, с одной стороны, полноправным хозяином нормативного фонда оплаты и, следовательно, будет кровно заинтересован в поиске резервов для роста производительности труда, сокращения численности персонала. С другой стороны, каждое подразделение становится теперь заинтересованным и в общих результатах работы организации, получая из общего поощрительного фонда определенную часть, соответcтвующую его вкладу в конечные результаты работы организации.

Подобный порядок формирования фондов оплаты труда был спроектирован учеными Государственного университета управления совместно со специалистами Первого Московского часового завода и внедрен в реальных условиях работы предприятия. Осуществление этого проекта показало его высокую эффективность, изменило всю обстановку с планированием и расходованием фондов оплаты труда, изменило психологию руководителей и в целом коллективов подразделений.

Если раньше руководители подразделений старались заполучить от администрации завода как можно большую численность персонала, соответственно, побольше и фонд оплаты, выступали в качестве своего рода иждивенцев, то теперь, в условиях нормативного метода формирования фондов, они, получив полную самостоятельность и ответственность за расходование этих фондов, превратились в полноправных хозяев положения с организацией заработной платы, стали изыскивать возможности для сокращения численности персонала и, соответственно, повышения заработков остающейся части работников.

Еще одна особенность планирования в условиях рынка — возросший динамизм этого процесса, необходимость постоянно отслеживать обстановку, складывающуюся на рынке товаров и рынке труда, и вносить необходимые поправки в деятельность организации. В этих условиях намного усложняются задачи планирования, увеличивается число факторов, которые приходится учитывать в процессе планирования, усиливается подвижность этих факторов (особенно это относится к внешним, не зависящим от предприятия факторам). Сокращаются сроки и периоды планирования, сближаются и переплетаются задачи планирования и оперативного управления.

Рис. 5.7. Порядок планирования фондов оплаты труда

В этом отношении немалый интерес представляет опыт японский фирмы Toyota. Здесь, поданным службы маркетинга , устанавливается размер помесячной выработки продукции. Затем — путем деления месячной выработки на число рабочих дней в данном месяце — рассчитываются дневная выработка, режим работы оборудования, определяется необходимая численность работающих, производится расстановка людей. Таким образом, на предприятиях фирмы как бы стираются границы между планированием и оперативным управлением.

В условиях рынка и конкуренции меняется последовательность этапов планирования, возникают новые взаимосвязи и соотношения между планированием и анализом показателей по труду, задачи планирования и анализа тесно переплетаются. При этом можно выделить три вида анализа: предварительный, текущий и ретроспективный.

Предварительный анализ предшествует разработке плановых показателей. Это совершенно новая группа аналитических задач для отечественных предприятий. Для их решения необходима Информационная база — банк данных об организациях-конкурентах. Служба маркетинга должна постоянно обобщать и обновлять сведения о деятельности аналогичных отечественных и зарубежных организаций, о ценах на аналогичную продукцию, об издержках на персонал, об уровне заработной платы, численности персонала, затратах на социальное страхование, на социальные выплаты и льготы, предоставляемые работникам предприятием, о степени участия работающих в распределении прибыли, об уровне дивидендов и др.

Сопоставление этих внешних данных с собственными показателями дает возможность организации определить стратегию своего дальнейшего развития, установить ориентиры и предельно допустимые показатели при планировании труда, которые обеспечивали бы конкурентоспособность коллектива, возможность занять и удержать свою нишу на рынке.

Вторая группа аналитических задач, составляющих содержание текущего анализа, направлена на изучение главным образом внутренних факторов деятельности организации, на выявление отклонений фактических показателей от запланированных и причин этих отклонений. При этом данные, полученные в результате анализа, должны сопоставляться не только с плановыми показателями своей организации, но и в первую очередь с показателями, достигнутыми конкурентами.

Текущий анализ следует проводить как в разрезе отдельных изделий и статей расходов, формирующих издержки на персонал (расходы на оплату труда, социальное страхование, социальные льготы и компенсации, содержание социальной инфраструктуры, социальных служб, выплаты дивидендов и др.), так и по уровням управления (организация в целом, подразделения, бригады), по местам возникновения расходов. Опираясь на результаты текущего анализа и учитывая ситуацию, складывающуюся на рынке, организации могут оперативно принимать решения по устранению возникающих отклонений, по сохранению и расширению занятой ниши на рынке.

Ретроспективный анализ проводится по всему кругу показателей, в разрезе различных изделий, статей расходов, применительно к местам возникновения расходов. Результаты анализа позволяют организациям выявить динамику и тенденции изменений как издержек на персонал, так и производительности труда, численности персонала, затем сопоставить достигнутые показатели с соответствующими данными конкурентов, выявить слабые места и определить пути повышения конкурентоспособности коллектива.

К принципиально новым задачам относятся планирование и анализ социальных выплат и льгот, расходов на выплату дивидендов. Различного рода социальные льготы и выплаты, размер выплачиваемых дивидендов существенно влияют на уровень доходов персонала и позволяют привлекать и закреплять работников высокой квалификации. Опыт зарубежных стран свидетельствует, что по мере развития рыночных отношений доля социальных льгот и выплат в общей величине расходов на персонал неуклонно возрастает, расширяется набор дополнительных выплат и льгот, предоставляемых фирмами и организациями своим работникам.

Эффективное использование средств на социальные льготы, выплату дивидендов предполагает детальный анализ их расходования как по организациям в целом, так и в разрезе подразделений, категорий работающих, статей расходов. При этом анализ должен проводиться в тесной взаимосвязи с показателями, характеризующими деятельность организации (рост производительности труда, снижение себестоимости, улучшение качества продукции).

Рынок и конкуренция предъявляют жесткие требования к оперативности и достоверности информации, используемой при планировании и анализе. Известно, что в условиях конкуренции преимущество перед другими производителями имеет тот, кто владеет более оперативной информацией, кто быстрее других сумеет собрать информацию, обработать ее и своевременно принять необходимое решение. Обладание достоверной и оперативной информацией становится необходимым условием успеха, выживания в конкурентной борьбе.

Из всего сказанного становится очевидным, что в условиях рынка планирование и анализ показателей по труду представляют сложную и динамичную систему взаимоувязанных задач с большим числом переменных и возможностью получения многовариантных решений. Совершенно очевидно, что успешно функционировать такая система задач может только при условии применения ЭВМ. В этой связи возникает потребность, во-первых, в создании развитой сети АРМ для специалистов, занимающихся планированием и анализом показателей по труду, во-вторых, в разработке на этой основе системы задач и формировании соответствующей информационной базы.

При такой системе специалисты должны иметь доступ к банку информации, хранящейся в большой ЭВМ, установленной в вычислительном центре организации. Это позволяет при решении задач по планированию и анализу показателей по труду использовать информацию из смежных подсистем АСУП организации, расширить границы и содержательность решаемых задач, более тесно увязать их с основными показателями эффективности работы организации.

Планирование производительности труда

В условиях рыночных отношений задача повышения производительности труда как источника реального экономического прогресса становится жизненно важной для дальнейшего развития экономики. Как показывает мировой опыт последних десятилетий, именно страны с самой высокой производительностью труда, а не с самыми большими ресурсами становятся экономическими лидерами. Не случайно в экономически развитых странах функционируют специальные учреждения, разрабатывающие технологии управления производительностью (например, в Западной Европе действует Европейская ассоциация национальных центров производительности, в Юго-Восточной Азии — Азиатская организация производительности, в США — Американский центр производительности труда и т.п.).

Производительности труда уделяется значительное внимание и на уровне организаций всех сфер деятельности как одному из важных показателей эффективности, характеризующему степень рациональности применения трудовых ресурсов и используемому для целей внутреннего анализа и планирования дальнейшей эффективной хозяйственной деятельности организации. Последствия повышения (снижения) производительности труда для отдельных организаций и общества в целом представлены на рис. 5.8.

Один из наиболее важных уроков японского успеха, как справедливо заметил М.Х. Мескон, заключается в том, что невозможно добиться устойчивой производительности при спонтанной, импульсивной реакции на любые возникающие проблемы. Не имея конкретных целей по производительности, невозможно определить, является ли достигнутый уровень высоким или низким. Цели служат ориентирами при решении вопроса о том, какая работа повышает общую производительность, а какая мешает ее росту. Руководство организации должно обеспечивать рост производительности посредством процесса планирования.

Планирование производительности труда — определение уровня производительности труда и темпов ее роста, обеспечивающих конкурентоспособность организации.

На уровень и динамику производительности труда влияет множество факторов.

Рассматривая факторы на уровне отдельной организации, их можно разделить на две группы:

Внешние, т.е. не находящиеся под управлением организации (действия правительства, законодательство, инфраструктура, рыночные механизмы, конкуренция, общая социально экономическая ситуация и положение в конкретной отрасли и регионе, состояние материально-технического снабжения, обеспеченность природными ресурсами, состояние трудовых ресурсов, культура и социальные ценности и пр.); внутренние, т. е. находящиеся под управлением организации (стратегические решения, организационные вопросы, трудовые отношения, руководящие кадры структурных звеньев, технология, средства производства, качество продукции, условия труда, информация и пр.).

Эти факторы могут влиять на производительность труда как в сторону ее повышения, так и в сторону понижения. Особую сложность представляет необходимость учета внешних, нередко труднопредсказуемых факторов. Что же касается внутренних факторов, то их влияние на производительность труда в большей степени определено и легче поддается оценке при планировании. Анализ и обобщение факторов, способствующих росту производительности труда, помогает менеджерам координировать усилия персонала организации, что само по себе служит одним из главных условий обеспечения производительности на всех стадиях и уровнях управления организацией.

Самая сложная проблема, связанная с планированием производительности труда, заключается в том, чтобы выявить, уравновесить, стабилизировать различные тенденции, а не только определить приемлемый для организации уровень производительности труда. Организации, способные учесть противоречивые тенденции, будут иметь преимущества перед конкурентами в период резких экономических колебаний.

Рис. 5.8. Последствия повышения (снижения) производительности труда

В настоящее время важно не только разработать новые подходы к планированию производительности труда, но и не забыть традиционные методы. В недавнем прошлом при планировании производительности труда в отечественных организациях использовались два метода: прямого счета и пофакторный.

Метод прямого счета предоставляет возможность рассчитать уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных мероприятий и соответствующий рост производительности труда. Последовательность действий при использовании данного метода выглядит следующим образом: вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате запланированных мероприятий; затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.

Пофакторный метод предполагает выделение факторов, оказывающих влияние на уровень и рост производительности труда, и оценку их воздействия. В дореформенный период планирование производительности труда в нашей стране осуществлялось на основе Методических указаний к составлению государственного плана экономического и социального развития, в которых приводилась единая типовая классификация факторов роста производительности труда.

Данный метод не устраняет недостатков планирования от достигнутого, присущих методу прямого счета, поскольку исходная численность, которая в дальнейшем корректируется под влиянием различных факторов и используется для расчета роста производительности труда, устанавливается в зависимости от планируемого объема производства, т.е. испытывает на себе влияние прошлого периода. Помимо этого пофакторный метод не учитывает затрат овеществленного труда и по этой причине завышает темпы роста производительности труда. Однако при прогнозировании на определенный период можно использовать действующую методику расчета влияния факторов на рост производительности труда. Классификация факторов роста производительности труда по внутреннему содержанию и сущности приведена в табл. 5.13.

Последовательность действий при использовании данного метода выглядит следующим образом: первоначально определяется базовая численность персонала на планируемый период при условии сохранения базовой производительности труда, затем рассчитывается ожидаемое изменение численности персонала под влиянием каждого из выделенных факторов посредством сопоставления затрат труда на запланированный объем продукции при планируемых и базовых условиях, а далее — суммарное изменение базисной численности и прирост производительности труда в планируемом периоде.

Для определения влияния того или иного фактора на рост производительности труда рассчитывается экономия рабочей силы по отношению к численности работников, необходимых для выполнения планируемого объема работ при базовой производительности труда (выработке).

Исходная численность работников (Ч И) на планируемый объем работ может быть определена следующим образом:

а) при неизменной структуре объема производства

где Ч баз — численность работников в базовом периоде, чел.;

IОП - индекс роста объема производства;

б) при наличии структурных сдвигов

где Ч баз i — численность работников i-го структурного подразделения в базовом периоде, чел.; ЮП i — индекс роста объема производства i-го структурного подразделения.

Таблица 5.13

Факторы роста производительности труда

Важнейшим фактором, влияющим на рост производительности труда, является повышение технического уровня производства. Экономию рабочей силы (ЭЧ p), например, за счет модернизации действующего или внедрения нового оборудования можно рассчитать по следующей формуле:

ЭЧ p = × Ч И × (Т Д /Т К) , (5.14)

где М — общее количество оборудования, шт.; М ст — количество немодернизированного оборудования, шт.; М м — количество нового или модернизированного оборудования, шт.; П Т — рост производительности труда при эксплуатации нового или модернизированного оборудования; Т Д — число месяцев действия нового или модернизированного оборудования; Т К — календарное число месяцев в планируемом периоде.

При этом экономия численности работающих (ЭЧ ППП) определяется по следующей формуле:

ЭЧ ППП = (Ч ПППИ × Э Р × У З) / (100 × 100), (5.15)

где Ч ПППИ — исходная численность рабочих для производства планируемого объема продукции исходя из выработки базового периода; У З — доля рабочих, занятых обслуживанием оборудования, в численности промышленно-производственного персонала, %; Э Р — относительная экономия численности рабочих, %.

Э Р = × Т Д /Т К) × 100. (5.16)

Следующая группа факторов, учитываемых при планировании производительности труда, связана с совершенствованием управления, организации производства и труда. При расчете роста производительности труда за счет совершенствования управления организацией используется метод сравнения (существующей в данной организации численности работников управления с численностью занятых в сфере управления в передовых организациях с более совершенной структурой управления, а также с проектными данными).

Влияние совершенствования нормирования труда на рост его производительности устанавливается с помощью прямого счета, т.е. определением соотношения между численностью работников при научно обоснованных нормах и существующей численностью. Рост производительности труда за счет «подтягивания» рабочих, не выполняющих нормы выработки, определяется двумя способами:

а) исчислением непосредственного роста производительности труда за счет «подтягивания» рабочих, не выполняющих нормы выработки, до 100%-го или среднего процента выработки коллектива по формуле

П Т = [Ч р1 × (100 × X 1) + Ч р2 × (100 × X 2)] × Д/(Ч р1 + Ч р2), (5.17)

где Ч р1 и Ч р2 — численность рабочих по группам, у которых уровень выполнения норм ниже 100%; X 1 и Х 2 — средний процент выполнения норм соответственно по группам; Д — удельный вес рабочих, не выполняющих нормы выработки, %;